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[FR] Chief Revenue Officer : dĂ©couvrez le nouveau poste clef de la croissance 🚀

Post by
Maxime Grandjean
[FR] Chief Revenue Officer : dĂ©couvrez le nouveau poste clef de la croissance 🚀

Le 30 septembre dernier, se tenait un webinaire sur ce nouveau poste de Chief Revenue Officer (CRO) de plus en plus fréquent dans les startups. 

Bref historique : le poste de CRO est né dans la Silicon Valley aux Etats-Unis, il y a une dizaine d'années suite au boom des SaaS et est de plus en plus présent en Europe. Ce poste reste néanmoins trÚs méconnu du grand public. Dans ce webinaire (et cette synthÚse écrite) nous donnons quelques clefs pour comprendre ce poste ainsi que des learnings actionnables pour tous.


Le panel se compose de : 

- Elizabeth Coleon, CRO & CMO chez Qonto (Solution tout-en-un de gestion financiĂšre pour les SMEs et freelancers)

- Christophe Bouron, CRO chez PrestaShop (Plateforme E-Commerce)

- Renaud Sibel, CRO chez iAdvize (Plateforme Relation Client-IA conversationnelle)

- Charles Tenot, CBO chez Skello (Solution de planification & gestion RH pour les sociétés ayant des employés shiftés à l'heure)

- Mickaël Jordan, CRO chez Agicap (Logiciel de gestion et prévisions de trésorerie pour les dirigeants de PME)


Animateur : Maxime Grandjean - CEO & co-fondateur chez Amalia.io => plateforme de pilotage optimal de la rémunération variable pour les équipes sales-ops et finance-ops 

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âžĄïž Retrouvez l’intĂ©gralitĂ© du webinaire en replay 🎬

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SynthĂšse Ă©crite :

Quels profils & pĂ©rimĂštres du CRO ?‍

PremiÚre remarque, compte tenu de la nouveauté de ce poste, la plupart des CRO arrivent dans un contexte de création de poste avec des parcours variés venant soit du marketing soit de la vente.

Le CRO possĂšde de nombreuses casquettes et vient soulager le CEO de certaines tĂąches stratĂ©giques comme celles de venir “dĂ©-siloter” et mĂȘme aligner les Ă©quipes sur les enjeux d’avenir de l’entreprise (du marketing au partenariat, en passant par les ventes et la growth).

Il contribue Ă  activer tous les leviers de croissance de maniĂšre cohĂ©rente et cadencĂ© (comme le “Acquisition, Expansion, Retention” dĂ©crit par Renaud d’iAdvize). 

Il occupe parfois un vĂ©ritable rĂŽle de “Joker” pour intervenir sur des sujets spĂ©cifiques ou des urgences grĂące Ă  son point de vue 360° et sa polyvalence.

Comme l’explique MickaĂ«l d’Agicap, la mission est donc avant tout d’assurer une croissance forte et surtout prĂ©dictible en alignant tous les dĂ©partements dans l’entreprise. Selon lui le CRO s’appuie sur 2 piliers principaux : 

  • un playbook complet qui favorise la comprĂ©hension de l’intĂ©gralitĂ© du cycle de vie des clients (lead generation, cycle de vente commercial, aprĂšs-vente), l’implication de chacun dans ce cycle et la cohĂ©rence des KPIs Ă  suivre ; 
  • la revenue innovation qui consiste Ă  rĂ©flĂ©chir Ă  de nouvelles maniĂšres de gĂ©nĂ©rer du chiffre d’affaires (CA). Par exemple revoir la grille tarifaire, la politique de discount, l’upsell
 En somme tout ce qui figurera dans le prochain playbook.

Comment le CRO Ă©vite les silos ?‍

Le principal enseignement c’est que c’est un combat de tous les jours, qu’on ne gagne jamais entiĂšrement, mais sur lequel on peut tout de mĂȘme agir !

Plusieurs notions prédominent : 

  • la comprĂ©hension : chaque sujet est souvent dĂ©composable en plus petits sujets avec les Ă©quipes concernĂ©es. D'expĂ©rience il faut commencer par se mettre d’accord sur les chiffres regardĂ©s. Un sujet important pour le CRO est donc de disposer d’une source de vĂ©ritĂ© commune (lien entres les CRMs, ERP, data warehouse...) ; 
  • la communication : l’idĂ©e ici est de bien expliquer le pourquoi des choses et la vision, pour communiquer sur les mĂȘmes bases. Ainsi il est donc important d’aligner les objectifs de revenue au sein de l'Ă©quipe avec ceux des autres C-levels (via des outils comme le visual management, kanban...) ;
  • la mĂ©thodologie : Lean, OKRs, Visual management, kanban peuvent faciliter les deux premiers points Ă©noncĂ©s. Charles de Skello avance l’utilitĂ© de tout mettre par Ă©crit (process, stratĂ©gie) sur un outil comme Notion. Elizabeth de Qonto tĂ©moigne des intĂ©rĂȘts Ă  avoir des initiatives cross-fonctionnelles qui s’appuient sur des exemples concrets en particulier lors de dĂ©saccords.

Comment arbitrer son temps entre le run et le temps long ?

Sur le run, l’organisation d’un CRO se doit d’ĂȘtre mĂ©ticuleuse, pour garder de la bande passante pour la vision moyen et long terme justement.

Renaud d’iAdvize explique que le leadership du CRO (en management direct ou d’influence) doit s’axer au quotidien sur 3 dimensions (qui peuvent se traduire en 3 rĂ©unions hebdomadaires) : 

  • une dimension de construction du futur. Cela passe donc premiĂšrement par une dĂ©composition de la stratĂ©gie top line pour avoir un plan de new MRR cohĂ©rent (stratĂ©gie d’expansion, objectifs ambitieux Ă  l’annĂ©e). Cela comporte aussi une dimension de culture et transformation (prise de dĂ©cisions, OKR, projets, outils et timeline etc) ;
  • une dimension RH de comprĂ©hension et de dĂ©veloppement de ses Ă©quipes et talents (grande Ă©quipe de confiance autour de lui).
  • une dimension d’exĂ©cution (alignements rĂ©guliers sur les fondamentaux entre Ă©quipes / pays, ĂȘtre au rdv au niveau des chiffres, identification des goulots d’étranglement et mise en place de plans de rĂ©solutions)


Charles de Skello complĂšte cette vision en proposant de structurer son agenda sur ces 3 dimensions de la maniĂšre suivante:




=> 20% de construction long terme qui permet de faire la différence sur un horizon de 2-3 ans

=> 40% de construction moyen terme
pour les prochains quarters

=> 40% sur la correction de problĂšmes du quotidien


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Quelques exemples de framework utiles : mĂ©thode  RICE / ICE pour aider Ă  la priorisation ou “Rendez-vous avec moi-mĂȘme (RMM)” pour la prise de recul sur ce qu'on fait au quotidien.

Quels sont les outils du CRO ?

Quelques outils cités (non exhaustif) lors de ce webinaire permettant de faciliter et professionnaliser les tùches et processus du quotidien :

  • un data warehouse pour avoir une seule source de vĂ©ritĂ© qu’il faut intĂ©grer aux autres data stack via une Customer Data Platform (Hull, Segment) ;
  • une source de connaissance partagĂ©e comme Quip ou Notion pour les playbook et de maniĂšre gĂ©nĂ©rale fluidifier les process internes ;
  • des outils pour les commerciaux : un seul CRM (plutĂŽt que plusieurs), des outils de call center intĂ©grĂ©s (comme Aircall), du suivi de call (comme Modjo), du suivi de performance et gestion de rĂ©munĂ©ration variable (comme Amalia.io) ;
  • d’autres pour le marketing : Salesloft, ContentSquare pour la conversion sur la marketplace ;
  • pour le customer success : Zendesk, Totango ;
  • pour les partenariats un PRM (Partner Relationship Management)  ;
  • et enfin pour la visualisation Tableau.

5 learnings actionnables !

  • Ne pas hĂ©siter Ă  aller faire des ventes ou du marketing si l’on vient respectivement du marketing ou des ventes pour complĂ©ter son expĂ©rience terrain ;‍
  • Investir trĂšs tĂŽt dans les datas et dashboards (data warehouse, unicitĂ© de la source de vĂ©ritĂ©...) pour favoriser l’alignement entre les dĂ©partements et Ă©viter les sujets de rĂ©conciliation des donnĂ©es au maximum ;
  • Investir dans ses Ă©quipes en favorisant l’ownership et la senioritĂ© ;‍
  • Faire confiance en s’appuyant sur de la transparence et l’implication des Ă©quipes ;‍
  • Former des Squad (Ă©quipes transversales) pour savoir saisir des opportunitĂ©s Ă  large Ă©chelle.

Questions & RĂ©ponses

Comment structurer l’équipe RevOps ?

Si l’on suit l’exemple de Skello c’est la COO gĂšre les dĂ©partements finance, RH, Ops (dont RevOps) et la team regroupe les sujets de : 

- Performance

- Sales Ops / CS Ops / Product Ops, Marketing Ops

- Salesforce & Software administration

- Data Analysis (Data Engineering coté Tech&Product)

Quelle diffĂ©rence entre CRO et COO ?‍

Elle est trĂšs variable d'une organisation Ă  une autre : parfois un CRO peut reporter Ă  un COO (USA surtout) tandis que parfois le COO peut ĂȘtre plutĂŽt sur des fonctions support. En gĂ©nĂ©ral, le COO va plutĂŽt gĂ©rer ce qui touche Ă  la performance et gouvernance (coordonner dimensions RH, produit etc). Il est un partenaire du CRO sur une partie plus “infrastructure”.

Quelles métriques suivre ?

Chaque Ă©quipe a ses propres KPI (car propres enjeux). On reste globalement sur des KPI simples pour l'entreprise : topline, MRR, NPS et on adapte les KPI pour le pilotage de chaque Business Unit (Marketing, Sales, Care
).

Il existe une mĂ©trique trĂšs intĂ©ressante pour le CRO : le coĂ»t d’acquisition client (CAC) ou le payback, qui n’est pas forcĂ©ment Ă©vident Ă  suivre car il prend en compte de nombreux paramĂštres : coĂ»ts marketing, salaires, charges salariales, commissions des commerciaux...

Pour la derniùre composante, Amalia.io s’avùre trùs utile ! 😉

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